當我在北美企業工作時，發現企業中的采購部不叫采購部，叫供應管理部，供應管理部中不僅僅有采購員，采購經理，還有供應管理員，供應商管理員，供應鏈整合經理，供應商發展專員等等。我開始思考，采購與供應管理的區別。這看起來知識一個定義的不同，但背后隱藏著巨大的差異。

在傳統意義上的采購，最關注的是價格，通過多家比較、選取最低價，簽訂合同、然后采購跟蹤訂單，到貨、付款。采購更多的是關注在訂單層面上的業務，很多時候采購與供應商是一錘子買賣，下次有采購需求，繼續按比價，簽訂合同…流程進行，企業與供應商之間只是簡單的交易關系，沒有深層次的合作關系。很多時候，就是供應商按圖加工，生產完了就交付。沒有前期在產品開發階段的介入，也沒有在后續產品生產過程中對產品優化方面的合作，因為供應商很清楚，我可能只跟你做這一單生意，沒必要花那么多精力去提建議，做改善。采購員也是，我就按需求部門需求的去買來，且買到相對的最低價就完成任務了。什么供應商成本管理、質量、交付、服務等績效管理，都不重要。結果是相互之間互不信任，協作少，溝通少。

隨著競爭越來越激烈，社會分工越來越細，外包趨勢也越發明顯，物資采購的金額和比例也越來越高，之前傳統采購模式已經不適用于現在的企業，企業與供應商之間已經不是簡單的交易關系，而是基于在價值鏈基礎上的資源整合，為了增強企業在市場中的競爭力，必須與下游供應商要相互協作，比如供應商可以早起介入產品開發，供應商都是在某一領域中的專家，具有專業的知識和經驗，可以為企業提供很多產品開發的經驗，對產品的成本控制，質量提升及制作可行性和效率都大有益處。由此，做為采購不僅僅是簡單的買賣活動，它的范圍要擴展到系統性的供應商開發、評估、選擇和管理中去，與供應商建立的是長期合作關系，短期的低價中標，不降價就換供應商的方式代價往往太大，它不利于企業打造持續、穩定、有競爭力的供應體系，往往是因小失大，得不償失。

很多企業也認識到了“采購”的局限性，提升了采購的職能的戰略重要性，有采購到供應管理，供應管理從范圍來講更廣，包括供應商開發和管理、采購、物流計劃等，另外從時間的角度上，供應管理更多的強調的是持續性的一個活動，通過對這個過程的管理，以達到企業在供應端獲取更好的價格、更高的質量和交付、更優質的服務等，在供應端建立競爭優勢。

作為采購從業者，也需要有供應管理的思維，從只關注訂單層面到關注打造在供應端的持續競爭優勢。