現代企業的生產經營活動日益受到環境的作用和影響，供應管理活動也不例外，既受到外部宏觀環境和供應市場的制約，電受到企業內部部門間協調配合程度的影響。所以，企業要制定供應策略，首先必須全面、客觀分析供應環境的變化。

  供應環境分析，就是要對供應環境進行全面系統的分析和預測，目的在于為供應決策提供客觀依據。而供應環境就是與企業供應管理活動有關的宏觀環境因素、供應商所處行業環境因素以及企業內部微觀環境因素等。

  過去，很多企業重視產品銷售市場環境分析，忽視對供應環境的研究。隨著供應管理在企業價值鏈中地位的提高，越來越多的人們開始認識到供應環境分析的重要性和必要性。供應環境分析的必要性體現在以卜三個方面。

  ·增強企業供應工作的適應性

  ·保證企業供應決策的正確性

 

    一、企業內部環境分析

  采購過程所處的企業內部環境，主要包括以下幾個方面：

  1．領導對采購工作的重視程度。企業的高層領導是否認識到采購管理劉產品質量和價值的貢獻以及企業利潤的貢獻，在企業流程重組中將采購管理放在什么位置。

  2．各部門對采購工作的支持力度。銷售部門是否及時提供顧客訂單調整情況和顧客反饋信息，財務部門是否有充足的資金保證，設計部門提供原材料、零部件變動情況的及時程度，人力資源部門是否提供適合采購管理人員的激勵機制、薪酬水平和培訓機會。

  3．信息技術在采購工作中的應用程度。

 

  二、供應商及所處行業環境分析

  供應環境因素一方面是供應商因素，包括供應商的組織結構、財務狀況、產品開發能力、生產能力、工藝水平、質量體系、交貨周期及準時率、成本結構與價格等；另一方面是供應商所處行業環境因素，包括該行業的供求狀況、行業效率、行業增長率、行業生產與庫存量、行業集中度、供應商的數量與分布等。

  根據產業組織理論，供應商所處行業的市場結構可劃分為以下幾種不同情況：

  1．完全競爭市場。供應商處于完全競爭市場時，市場信息完缶，透明度高，產品結構、質量、性能和價格在不同的供應商之間幾乎沒有差異，如農副產品。

    2．壟斷競爭市場。供應商處于壟斷競爭市場的比例最高。這樣的市場上有大量供應商的存在，各供應商提供的物品的品質不同，企業進入和退出的門檻很低，供應商的討價還價能力不強，如大多數日用消費品、家用電器和工業產品。

  3．寡頭壟斷市場。供應商處于寡頭壟斷市場時，幾家大供應商占據絕大多數市場份額，企業進入障礙高，供應商的討價還價能力強，如石油、電力、電信等。

  4．完全壟斷市場。完全壟斷可分為自然資源壟斷，如一些國家造幣所需專有林場的木材；政府壟斷：如鐵路、郵政；控制壟斷：如擁有專利權的微軟。在這樣的市場上，供應商只有一家，所以在交易中占有絕對優勢，完全控制了價格。

 

  三、進行供應環境分析

  1．確定供應環境分析的目標企業的供應環境涉及面廣、因素復雜，所以在進行供應環境分析時首先要明確目標，通常是解決供應管理中發現的新情況和新問題，使最終形成的分析報告有針對性。

  2．搜集和分析間接資料。搜集和分析間接資料，可以快速而經濟地獲取初步的信息和結論，確認是否有必要進行供應環境調查，為了下一步的安排奠定良好的基礎。間接資料的來源包括：國家有關部門發布的政策方針、發展規劃、計劃及經濟信息，從各種信息中心或互聯網上查詢的信息，從刊物發布的信息資料、廣告及供應商提供的資料等。

  3．設計供應環境調研方案。供應環境調研方案設計是為實施供應環境調研所作的計劃或方案．包括確定調查對象、資料搜集方法、時間安排和組織配備。

  4．實施供應環境調查。企業供應部門可以采取多種形式進行供應環境調查。在調查過程中要緊緊圍繞調查的主題、突出重點，需調查的問題要具體明確。

  5．編寫供應環境分析報告。搜集到的資料經過整理、分類匯總，進行分析研究，得出符合客觀實際的調查結論，對供應決策提出建議。

  認真研究各種原材料的供需現狀的發展趨勢，特別是分清哪些原材料處于賣方市場，哪些原材料處于買方市場，哪些原材料供需基本平衡。并根據調查結果，分別采用不同的采購策略。

采購管理的方法2：構建采購戰略體系

 

  企業之間競爭的日趨激化，不僅體現在參與競爭的企業越來越多，更重要的是競爭的程度越來越深。這種競爭程度上的變化既反映在多樣化經營；又反映在企業運作中的高技術、高效率。在這一背景下，企業競爭將在理念競爭、管理競爭、創新競爭、服務競爭、人才競爭、資訊競爭、渠道競爭、科技競爭、顧客競爭等各個層面全方位展開。企業該如何根據自身特點，制定供應戰略規劃，適時、有效地開展采購工作，已成為企業謀求長遠發展的重大課題。

 

  一、采購管理理念

  理念即企業的經營哲學，指企業為其經營活動方式所確立的價值、信念和行為準則。采購管理理念是企業為采購管理工作確立的價值觀。一般用一句或若干句話，簡潔明了地概括表達采購工作的地位或希望達到的境界等，主要體現在以下三個層面上：

  ·供應管理的基本立足點——存在的意義；

  ·組織運作的基本方針——行動的方式；

  ·采購管理所提供的價值——具備獨特的能力。

 

  二、采購戰略目標

  采購戰略目標是采購管理部門的經營管理活動在一定時期內要達到的具體指標。在現代企業管理方法體系十，標桿法得到越來越多的應用。標桿法義稱基準管理，就是將那些出類拔萃的企業作為企業的測定基準或標桿。以它們為學習的對象，迎頭趕上，進而超過之。在確定采購戰略目標時，可以采取標桿法。通過標桿實施過程，幫助企業辨別最優秀企業及其優秀的管理功能，并將之吸收到企業的采購戰略規劃中，以此改進采購工作績效。采購管理人員通過與優秀企業的比較，找出本企業采購管理中深層次的問題和矛盾，發現過去沒有意識到的采購技術或管理上的突破，發揮山更大的創造性，推動采購管理邁上一個新的臺階。世界級企業的采購供應實踐活動為我們提供了一系列的管理范式，我們應向這些世界級企業看齊，逐步縮小與他們的差距，制定出較高水準日切實可行的采購戰略目標。表1-1所示簡單地對一般企業和世界級企業做了一些采購戰略目標上的比較。

 

 

  三、采購戰略策略

  企業為實現采購戰略目標需制定相應的采購策略，包括采購物品戰略定位、自制與外購決策、供應商發展戰略、采購成本戰略、采購人員發展戰略等。

  四、采購戰略執行方案

  最后所制定的采購策略還要轉換成行動計劃，即執行方案。該方案一般采取列表的方式，包括工作內容及目標、量化指標、時間進度安排和行動負責人等。

 

  從圖中可以看出，一個完整的采購戰略規劃體系自上而下，從定性到定量，從抽象到具體。采購管理理念是規劃的起點，而執行方案是規劃的最終具體落實。

  表1-2是一個較為典型的某企業采購戰略規劃方案，供大家在實踐中借鑒。

采購管理的方法3：解讀和運用戰略采購

 

  據經濟專家分析，企業在采購中每1元錢的節約都將會轉化成1元錢的利潤。在同等條件下，企業要想靠增加銷售來獲取1元錢的利潤。則需多銷售20元的產品，由此可見采購管理絕對足企業管理中最有價值的部分。為此，越來越多的企業，甚至包括政府機關都在探索試行招標采購，通過降低采購成本提高經濟效益。

  目前在企業的采購管理中最常見的問題主要有以下幾種：

  ·沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等；

  ·沒有注重長期供應商關系管理。例如從關注談判向建立戰略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變；

  ·沒有把采購管理上升到戰略高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善；

    ·應與戰略供應商保持自始至終的合作；

  ·集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的最優化配置；

  ·缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。

  為了解決以上這些企業采購管理中的常見問題，專家們提出了“戰略采購”的概念。

 

  一、解讀戰略采購

  戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。

  它的一個核心問題就是“整體成本”，另有兩個相關問題是“供應商”和“數據信息”。

  1．基本出發點——整體成本。成本作為單項科目存在時。它的額度越低，企業收益越高。但是企業成本、項口成本．以至專項成本，往往都是多個單項成本科日的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。比如企業采購一件設備．10萬元一件的只需要—年檢修一次，8萬元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設備的使用年限為10年，那么3年下來，購買8萬元／件的設備的整體成本就大于購買10萬元／件的設備的整體成本了。所以，在進行采購的必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估，建立“總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本”的概念。

  2．堅實的基礎——數據信息。談判中的價格協商并不是單純一味的壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠預期如何作?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。

  3．最大的資源——供應商。收集整理供應商資料可以為采購方帶來意想不到的收獲：(1)通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。(2)通過對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會改善其閂前的權力制衡地位，增加自身的議價優勢。

  所謂戰略采購還包括與供應商建立戰略合作關系，形成雙贏。雙贏是以雙方都放棄一部分利益為代價，是采購方與供應商之間的博弈，比較適合大型生產型企業的原料集中采購，可以通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。

  從采購方本身來講，優化采購流程和方式也非常重要。例如：通過招投標方式引入競爭，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接、間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇的購買，以降低整體采購成本。

  在一個企業的發展過程中會經歷許多理論的變遷和創新，作為企業的管理者和執行者要擅于學習新的理論，但不生搬硬套，要根據企業的實際情況，選擇適合企業的，才能真正為企業創造價值。

 

    二、運用戰略采購

  戰略采購作為整合公司和供應商戰略目標和經營活動的紐帶，包括四方面的內容：供應商評價和選擇、供應商發展、買方—賣方長期交易關系的建立和采購整合。前三個方面發生在采購部門和外部供應商群之間，統稱采購實踐；第四個方面發生在企業內部。

  1．供應商評價和選擇。供應商評價和選擇足戰略采購最重要的環節。供應商評價系統包括：(1)正式的供應商認證計劃；(2)供應商業績追蹤系統；(3)供應商評價和識別系統。

  供應商業績評價的指標體系通常由定價結構、產品質量、技術創新、配送、服務等幾方面構成。但根據公司戰略不同，在選擇供應商時所重視的業績指標有所不同。如公司戰略是技術在行業中領先，則供應商現有技術在行業中的領先程度和技術創新能力是首要的評價和選擇供應商的標準，其次考慮產品質量、定價結構、配送和服務。而對于戰略定位于成本領先的公司，定價結構是最為敏感的指標，同時兼顧質量、技術、配送和服務。

  企業根據評價結果，選出對公司戰略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群。直接貢獻能力是指供應商已具有的，在其行業中居領先地位的，與買方企業戰略目標相一致的能力。潛在貢獻能力是指那些由于供應商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業投入這些資源就能得到發揮的，對買方企業戰略實現有重要幫助的能力。

  2．供應商發展。由于在供應商選擇對供應商業績有所側重，有時目標供應商的業績符合了買方企業主要標準，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潛在貢獻能力未得到發揮，買方企業就要做一系列的努力，提高供應商的業績。這些努力包括：(1)與目標供應商進行面對面的溝通：(2)公司高層和供應商就關鍵問題進行交流；(3)實地幫助供應商解決技術、經營困難；(4)當供應商業績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵；(5)培訓供應商員工等。

  3．買方—賣方交易關系的建立。戰略采購要和目標供應商完成戰略物資的交易。戰略采購使買方—賣方的交易關系長期化、合作化。這是因為戰略采購對供應商的態度和交易關系的預期與一般采購不同。戰略采購認為：(1)供應商是買方企業的延伸部分；(2)與主要供應商的關系必須持久；(3)雙方不僅應著眼于當前的交易，也應重視以后的合作。

  在這種觀點的指導下，買方企業和供應商致力于發展一種長期合作、雙贏的交易關系。采購部門改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類，使供應商取得規模效應，節約成本；并和供應商簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。

  在這種長期合作的交易關系中，供應商對買方企業有相應的回報：(1)供應商對買方企業的定單要求作出快速的反應；(2)供應商有強烈的忠誠于買方企業的意識；(3)愿意盡其所能滿足買方企業的要求；(4)運用其知識和技術，參與頭方企業產品的設計過程。建立長期合作交易關系還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關系的基礎。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經營績效，并保證雙方致力于長期合作關系，交易雙方共同對與交易有關的資產進行投資。這種資產離開了交易雙方的特定關系會失去價值，稱為交易特殊性資產。

  4. 采購整合。隨著采購部門在公司中戰略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉變—采購整合是將戰略采購實踐和公司目標整合起來的過程。與采購實踐不同。采購整合著眼廠企業內部，目的是促進采購實踐與公司競爭優勢的統一，轉變公司高層對采購在組織中戰略作用的理解。

    采購整合包括：采購部門參與戰略計劃過程，戰略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想，采購部門有獲取戰略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰略決策相協調。

采購管理方法4：進行戰略定位、制定采購策略

 

  一、采購物品戰略定位

  企業所需采購的物品很多，對于大中型企業來說，可能有成千上萬物品。如果采取相同的方法水管理，就要考慮最復雜和最困難的情況。從而采取最繁雜的管理方法，進而加大了采購環節的管理成本。

  為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性x進行戰略定位，其定位模型如圖1-2所示。

 

 

    在以上四類物品中，戰略物品是企業采購戰略的重點。2001年聯想在業界率先大張旗鼓地推出破萬元的液晶電腦。液晶顯示器當屬生產液晶電腦的戰略物品，為保證進軍液晶電腦市場獲得成功，聯想與液晶六巨頭達成策略聯盟，在技術開發和供貨上全面合作。為顯示自己的誠意和決心，聯想和六巨頭簽訂了一筆“超重量級”的單項采購意向：未來半年內，聯想向各巨頭購置60多萬套總價值達18億元人民幣的超A級液晶顯不器。而六巨頭也向聯想承諾，將向聯想提供全球最優價格、超A級最優質量的液晶管，并a在供應和缺貨時的最優先級供貨。聯想與其戰略物品的供應商建立戰略聯盟，不僅能降低成本(液晶顯示器的巾場價大致是 6000元，而六巨頭向聯想提供4000元左右的最優價格)，更重要的是，它在采購這個重要鏈條上極大地挫傷了競爭對手。

 

  二、采購策略

  1．采購計劃與條件策略。

  (1)采購計劃策略主要是確定在不同市場上采購初始投入物資的計劃，即物資需求的種類與數量組合以及時間分布。

  ①采購計劃的形成。要求確定初始投人物資的種類，即采購品種，采購品種與企業的總生產策略有關，要與將要生產和銷售的產品計劃相一致。

  ②采購物資性能的確定。評價采購物資性能主要考慮要采購的物資必須滿足企業生產過程的某個確定功能。比如要采購一種原料，具有生產過程明確要求的性能。采購的不是物資種類而是生產的效用。只有通過分析，需求哪些市場上的具體材料，以什么樣的質量米達到所要求的效用特征，才能確定采購的是所需要的物資品種。為了對確定材料的優點進行評價，可以使用價值分析法(價值分析足降低一種產品成本或提高其價值的標準化方法)。對具體投入物資性能的檢查只是性能分析的一部分，為了能制定出最優采購計劃，尤其要對物資的相互作用進行分析，就要弄清將要采購的物資品種之間有何種相互關系。即供應相互作用和企業內部相互作用，如果一種物資的需求對另一種物資的供應產生影響，這兩種物資就存在供應相互作用，企業內部相互作用是一種由存儲過程或生產過程引起的內部依賴關系。

  ③需求的時間安排。關于應該何時采購及應該采購多少某種確定物資的決策，上要依據物資目標和形式目標來確定。物資上，一方面生產領域或外部顧客的需求數量和需求時間是重要的，另一方面供應商可能會有可供數量限制。

  (2)條件策略可解釋為：除了采購物資價格之外還有許多其他的條件。采購條件策略包括下列元素的形成：向供應商直接付款：包括購買價格、租借及租賃的定金及分期款項；在補償貿易中代替直接資金支出的是與所供應的商品或服務等價的商品或服務；數量折扣；供應商以一般裝備或個別供應貸款形式提供的貸款擔保；供應商的供貨及支付條件。

  條件策略都體現在供應商與需求企業的合同中，根據采購的投入物資和選擇的采購方式可以有購頭合同、租賃合同、勞務合同等。分期付款購買合同、有附帶條件的合同或者有價格自動調整條款的合同對其他采購策略的影響，原則上并不比普通購買價格的影響大。但這類合同類型考慮到供應企業與需求企業之間在許多情況下要長期合作。它們具有相同特征：具體條件適用于較長時期，而不是只滿足一時的需求。這樣一方面固定了業務關系，另一方面合同中眼前的不利因素可以由以后的有利因素來彌補，也可能產生新的條件組合。

  2．自制策略與外購策略。自制與外購決策是生產企業采購戰略中的重要決策內容。生產企業在開發生產新產品時，或自身生產能力和成本改變時．或供應商的競爭能力和成本改變時，需要進行自制與外購決策。這項決策首先要同企業的核心業務相適應，同企業的總體戰略相適應；還要受產品技術水平、工藝水平、生產能力、開發能力、投資能力、與供應商關系等諸多因素的影響。自制與外購的比較如表1-3所示。

 

  自制與外購的決策可采用費用轉換點法，舉一個例子來說明。

  如：某廠生產一種產品，由于設備能力不足，某種零件需外購解決，每只單價10元。如果自制需要增加設備，假定每年需增加固定費用20000元。自制時，估計該零件的單位可變費用為每只5元。該廠全年需此零件5000只，試問是外購還是自制該零件?

  解：首先計算出外購費用與自制費用相等時即平衡點的產量。

  沒平衡點的產量N

 

  所以，應購置設備進行自制。

  隨著專業化程度的提高，越來越多的企業將精力集中于自己的核心業務上。特別是隨著經濟全球化、技術現代化進程的加快，外購的比例呈現不斷擴大的趨勢。正如惠普(HP)的前任首席執行官(CEO)約翰·楊所言：“過去，為了制造自己的產品，我們彎曲所有的金屬片，塑造每一個塑料零件。現在，我們不必再做這些事情了，而由其他人為我們提供。”越來越多的企業將收入中的大部分用于購買．因為一家企業生產所需的零部件由其他廠家生產會更有效率。

  許多日本人公司在購買與自制之間找到了一個“中間地帶”，即下承包制。這些制造商通過借款等方式給予下承包者或叫轉包者財務上的支持。而這些轉包者已成為企業聯合體的一部分，保持著長期合作關系，他們將具有技術專業化和穩定質量的生產帶來與制造商合作。

  3．采購成本策略。采購管理對于貫穿所有活動的成本地位具有潛在的重大影響。邁克爾·波特提出下列降低采購成本的策略：

  1．采購投入的規格更準確地符合需要。

  2．運用采購政策增加討價還價的力量。

  ·保持足夠的貨源以確保競爭性；

  ·選擇那些相瓦有競爭的供應商，在它們之間分配訂單；

  ·隨著時間變動給供應商一定的成交比例，不使其看做是一種權利；

  ·尋求和姐妹經營單位一起合伙采購的機會；

  ·不時征求新的供應商的提議，以測定市場價格和搜集技術情報；

  ·用承包年采購量、分期交貨來代替經常性的小批量采購，以加強采購規模；

  ·任命高素質的采購經理，以采取更高級的采購方式；

  ·在信息上投資，以求更好地了解供應商的成本和供應市場狀況；

  ·追求技術開發，以消除和減少對不能降低單位成本的價格昂貴的投入的需要。

  3．選擇適當的供應商并管理他們的成本。

  4．準時采購策略。

  準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理理念。它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。準時采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列內容。

  準晌采購和傳統的采購方式有很多不同之處，其主要表現如下幾個方面；(1)用較少的供應商；(2)對供應商的選擇標準不同； (3)對交貨準時性的要求不同。

  準時采購的一個重要特點是要求交貨準時。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。

  關于準時采購策略，后面還將會有所闡述，而且，由于它的流行，有諸多資料。

采購管理方法5：在戰略規劃中必須考慮到各種風險并制定相應的對策

 

  一、采購風險分析

  1.外因型風險。

  (1)意外風險。采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素所造成的意外風險。

  (2)價格風險。一是由于供應商操縱投標環境．在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業采購蒙受損失。二是當企業采購認為價格合理情況下，批量采購，但該種物資可能出現跌價而引起采購風險。

  (3)采購質量風險。一方面由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致加工產品未達到質量標準，或給用戶造成經濟、技術、人身安全、企業聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質量有問題，直接影響到企業產品的整體質量、制造加工與交貨期，降低企業信譽和產品競爭力。

  (4)技術進步風險。一是企業的制造產品由于社會技術進步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發周期縮短，如計算機新型機不斷出現，更新周期愈來愈短，剛剛購進了大批計算機設備，但因信息技術發展．所采購的設備已經被淘汰或使用效率低下。

  (5)合同欺詐風險。

  ·以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據或八他虛假的產權證明作為合同擔保；

  ·接受對方當事人給付的貨款，預付款，擔保財產后逃之天天。

  ·簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。

  ·供應商設置的合同陷阱，如供應商無故中止合同，違反合同規定等可能性及造成損失。

  2．內因型風險。

  (1)計劃風險。因市場需求發生變動，影響到采購計劃的準確性；采購汁劃管理技術不適當或不科學，與目標發牛較大偏離，導致采購中計劃風險。

  (2)合同風險：一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責任約束簡化，口頭協議，君子協定；鑒證、公旺合同比例過低等等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在巾場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業采購標底；給子虛假優惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業利益，不能嚴格按規定簽約。三是合同日常管理混亂。

  (3)驗收風險。在數量上缺斤少兩；在質量上魚目混珠，以次亢好；在品種規格上貨不對路，不合規定要求；在價格上發生變形等等。

  (4)存量風險。一是采購量不能及時供應生產之需要，生產；中斷造成缺貨損失而引發的風險。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機會利潤，形成存儲損耗風險。三是物資采購時對市場行情估計不準，盲目進貨，造成價格風險。

  (5)責任風險。許多風險歸根到底是一種人為風險。主要體現為責任風險。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責任心不強未能把好合同關，造成合同糾紛。或是采購人員假公濟私、收受回扣、謀取私利。

 

  二、防范采購風險的主要對策

  1．應建立與完善企業內控制度，加強教育，提高素質。應建立與完善內部控制制度與程序，加強對職工尤其是采購業務人員的培訓和教育，不斷增強法律觀念，重視職業道德建設，做到依法辦事，培養企業團隊精神，增強企業內部的風險防范能力，從根本上杜絕合同風險。

  2．加強對物資采購招標與簽約監督。

  (1)檢查物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發生。采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，選擇合格供應商。是否每年對供應商進行一次復審評定。

  (2)加強簽約監督。檢查合同條款是否有悖于政策、法律，避免合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而無效；通過資信調查．切實掌握對方的履約能力；對那些不講效益、舍近求遠、進人情貨等非正常情況嚴格審定；審查合同條款是否齊全、當事人權利義務是否明確、有否以單代約、于續是否具備、簽章是否齊全。

  3．加強對物資采購全過程、全方位的監督。全過程的是指從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。科學規范的采購機制，不僅可以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

  (1)加強對物料需求計劃、物資采購計劃的審計。審查企業采購部門物料需求汁劃、物資采購計劃的編制依據是否科學；調查預測是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施。

  (2)做好合同鑒證審計。審查簽訂經濟合同當事人是否具有主體資格，是否具有民事權利能力和行為能力。

  ·審杳經濟合同當事人意思表示是否真實。

  ·審查經濟合同主要條款是否符合國家的法律和行政法規的要求。

  ·審查經濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準確，合同簽訂是否符合法定程序。通過審計鑒證，可以及時發現和糾正在合同訂立過程中出現的不合理、不合法現象；提請當事人對缺少的必備條款予以補充；對顯失公平的內容予以修改；對利用經濟合同的違法活動予以制上，從而減少和避免經濟合同糾紛的發生。

  (3)做好對合同臺賬、合同匯總及信息反饋的審計。當前，合同糾紛日益增多，如果合同丟失，那么在處理時會失去有利的地位而遭受風險。因此，建立合同臺賬、做好合同匯總，運用先進管理手段。向相關部門提供及時、準確、真實的反饋信息，也是加強合同管理，控制合同風險的一個重要方面。

  (4)加強對物資采購合同執行中的審計。

  ·審查合同的內容和交貨期執行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴格按合同規定付款。

    ·審查物資驗收工作執行情況，是否對物資進貨、入庫、發放過程中，都要對物資進行驗收控制。

  ·對不合格品控制執行情況審計，發現不合格應及時記錄，并采取措施。

  ·重視對合同履行違約糾紛的處理。合同履行過程卟r違約糾紛客觀存在，若不及時處理，不僅企業的合法權益得不到保護，而且有可能使合同風險嚴重化。

  (5)加強對物資采購績效考核的審計。建立合同執行管理的各個環節的考核制度，并加強檢查與考核，把合同規定的采購任務和各項相關工作轉化分解指標和責任，明確規定出工作的數量和質量標準，分解、落實到各有關部門和個人，結合經濟效益進行考核，以盡量避免合同風險的發生。